Ситуация: Собственная сеть цветочных магазинов. Скудный ассортимент что у нас, что у конкурентов. По этой причине выручка в цветочных магазинах в регионе составляла в среднем 10 тысяч в день.
Сложность задачи: Скоропортящийся товар, который боятся в больших объемах завозить осторожные предприниматели. А организация собственного склада может существенно перекрыть выручку.
Решение: Решил организовать склад внутри каждого магазина. Таким образом произошел сильный поток розничного покупателя. Выручка магазина повысилась до 100 тысяч в день. Решение актуально спустя 15 лет.
Вывод: Однако данное решение «убило» оптового покупателя, поскольку образовалась конкуренция между магазинами оптового покупателя и поставщика. После чего был сделан вывод о фокусировании бизнеса или на оптовом или розничном рынке. Направления возможно разделить по разным городам.

Ситуация: Собственника не устраивает управленческая отчетность производства. Нужно принять решение: «Прибыльный ли завод и стоит ли его оставлять или продавать?».
Решение: Проведен управленческий и финансовый аудит. Анализ отчетности показал прибыльность завода, как отдельной структурной единицы. Вместе с этим смежные направления, не связанные с деятельностью завода, размывают прибыль.
Во время управленческого аудита был проведен анализ работы персонала, склада, поставок. Вывод: по существующим бизнес-процессам предприятие испытывает кризис управления, который можно сформулировать как сложные задачи «замкнутого круга».
Пример: В головном офисе компании установлен запрет на прием линейного персонала, так как нет средств на его оплату. Вместе с этим производственный план превышает возможности компании. Итог – наличие постоянных переработок у персонала. Созданы конфликтные решения связанных отделов, о которых не знает собственник. План не выполняется на треть. Предложенным решением стал выпуск продукции в низкий сезон с организацией склада под хранение.

Ситуация: Региональная компания по сдаче автомобилей в аренду. 200 машин. Дебиторская задолженность около 5 миллионов. Продолжает копиться.
Цель: Остановить рост дебиторки с последующим снижением.
Решение: Предложил разработать и установить приложение с автоматизацией взыскания дебиторки. В случае не внесения оплаты вовремя, автомобиль блокируется дистанционно. Данная мера позволит также сэкономить на работе двух сотрудников, которые занимаются именно взысканием дебиторской задолженности. Зарплата одного не менее 50 тысяч рублей в месяц.

Ситуация: Необходимо открыть подразделение в удаленном регионе. Обозначенный срок на запуск - «вчера». У самого собственника нет возможности ехать и строить оптовое направление со складом на месте. В связи с этим он обратился за решением этого вопроса к бизнес-катмену.
Цель: Запустить склад с работой людей.
Решение: Данная крупная задача была декомпозирована на 51 подзадачу. Работа велась по направлениям: хозяйственная и техническая часть, работа с товаром, коммуникация с оптовыми клиентами, подбор и обучение сотрудников, маркетинг и другие. За 10 дней удалось добиться следующих результатов:

1. Клиенты: Была сформирована база оптовых клиентов. Создана новая форма договора, по которой сделаны первые продажи.
2. Сотрудники: На момент старта в организацию был взят 1 сотрудник, выполняющий обязанности руководителя на месте. Спустя 10 дней были взяты на работу еще 4 сотрудника: разнорабочий на склад, менеджер на организацию продаж, кладовщик, бухгалтер-кассир. Были отрегулированы бизнес-процессы каждого из направлений.
3. Техническая часть: На момент старта офис со складом представляли собою «свалку» оборудования. Необходимо было организовать рабочие места сотрудников, внедрить корпоративные стандарты компании (например, график рабочего дня, стандарт бухгалтерской отчетности). Выстроена коммуникация с центральным офисом компании. Заключен договор аренды помещения.
4. Товар: Сформирован заказ по товару через центральный офис на 3 недели вперед. В последствии компания планировала организовать цепочку поставки товара напрямую между производителем и удаленным подразделением. Создан региональный прайс на продукцию.
5. Маркетинг: сделана навигация и внутренняя реклама.

Данная история прекрасно отражает суть моей работы «Там где бардак - там денег нет». До моей работы центральный офис пытался безуспешно запустить работу удаленного подразделения в течение 3 месяцев. Все выше перечисленные действия были сделаны в срок 10 дней.

Ситуация 1: Компания по производству термоблоков. 5 лет работы на рынке. Со слов заказчика низкая узнаваемость бренда. Предложил нанести на пленку для упаковки продукции фирменный стиль компании.
Ситуация 2: Фирма по аренде автовышек. Проблема коммуникации сотрудника на высоте и земле. Звонить с высоты неудобно и опасно. Предложил закупить рации с креплением на одежду.
Данные ситуации являются примером очевидных для меня решений, но не очевидных для заказчиков. Руководителям до работы со мной не приходили в голову данные идеи устранения повреждений в бизнесе. Компаниям необходим взгляд со стороны на существующие процессы, в которых можно обнаружить повреждения.

Ситуация: У предпринимателя 25 точек с машинами-автоматами по продаже кофе. Все отходы идут в утилизацию. У этого же собственника есть параллельный банный бизнес с большой проходимостью, куда компания закупает скрабы на постоянной основе. Востребованность продукции резко возросла в связи с вводом услуг скрабирования от банщиков. То есть сейчас услуги организованы на закупном сырье не самого высокого качества (не натуральном).
Предложенное решение:
Ввести в продажу натуральный скраб из кофе и меда. Производить его по запросу прямо на месте. Тем самым можно сократить объем закупки сторонней продукции, есть возможность увеличения стоимости услуги скрабирования. Также можно рассмотреть вариант выдачи скраба в качестве лояльности вместе с входным билетом в банный комплекс.

Ситуация: Федеральная строительная компания. Одновременная работа в 5 регионах страны с географией до 3 тысяч километров. Постоянный срыв сроков сдачи на местах, что влечет крупные финансовые и репутационные повреждения.
Цель: Выстроить процесс на местах с сохранением сроков.
Решение: Был проведен управленческий анализ на месте в критичном регионе в течение 7 рабочих дней. По результатам обнаружилось отсутствие коммуникации с управляющей компанией (центральным офисом), из-за чего круговая безответственность по срыву сроков. Пример: ЦО вовремя не оплатил плитку, плитка не приехала на место, благоустройство территории не сдано. На каждый подобный вопрос из офиса собственнику предоставляется единый ответ: «не успевают подрядчики». В реальности же не выстроены бизнес-процессы внутри центрального офиса. Нет смысла выстраивать работу на местах без организации внутри головной компании. Данный пример является типичным для предприятий с удаленными объектами.